Desde APM y Shipley ¡Felices Navidades! y que 2016 traiga tus mejores deseos

Taller “KAP - Planificar las Cuentas Clave” 3.12.15

Haz el plan de venta (qué vender, cuándo, cómo, aliados, competidores) de tus clientes clave para 2016. Mantener un cliente es 10 veces más barato que conseguir uno nuevo.
El día 3 de diciembre realizaremos el taller Key Account Planning en el que aprenderás las claves y practicaras las técnicas para hacer un “Plan de Cuenta” eficiente.
En ventas, conseguir un cliente nuevo cuesta 10 veces más que mantener uno antiguo, debemos ser capaces de crecer en los clientes donde ya estamos. Esto significa:

• aprovechar al máximo las oportunidades que hay en nuestros clientes;
• elegir bien aquellas en las que vamos a invertir;
• vender más en las áreas de negocio donde ya estamos; y
• empezar a vender en otras áreas donde aún no estamos.

Necesitamos planes de cuentas precisos que nos ayuden a elegir bien en que clientes y oportunidades invertimos, y que pasos hay que dar para conseguir vender.
Al final del taller te llevaras un plan de cuenta -de una de tus cuentas clave- perfectamente cumplimentado para empezar a ejecutarlo al día siguiente.
Los clientes de Shipley llegan hasta el 83% de tasa de éxito de propuestas ganadas.
Planifica ahora cómo y dónde hacer la cuota en 2016
Precio 600 euros.
Inscripción.
En nuestra web tienes los cursos planificados para los próximos meses.

Taller "WES - Resúmenes Ejecutivos Ganadores" 1.12.15

Es lo único que leerán algunos de tus clientes antes de decidir adjudicar un contrato. Por eso es necesario que sea discriminante y persuasivo

El próximo 1 de diciembre impartiremos el taller Resúmenes Ejecutivos Ganadores.

El Resumen Ejecutivo de tus propuestas es lo único que leerán algunos de tus clientes antes de decidir adjudicar un contrato. Por eso es necesario que sean discriminantes y persuasivos.

Los clientes de Shipley llegan hasta el 83% de tasa de éxito de propuestas ganadas.

Acaba 2015 ¡GANANDO!

Precio 600 euros.

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Saludos cordiales,

Precio Ganador PG - Revisar el Precio Ganador

Es el precio óptimo al que podemos ofertar y ganar para una probabilidad de ganar concreta.
1. ¿Cómo implementar un proceso de Precio Ganador?

1.1 ¿Quién necesita un proceso de “Precio Ganador”? Publicado el 13.sep.15

1.2 Capacidades necesarias para calcular un Precio Ganador. Publicado el 20.sep.15

1.3 Las etapas del proceso del Precio Ganador. Publicado el 10.0ct.15

1.4 Analizar el contexto de mercado. Publicado el 18.0ct.15

1.5 Modelizar un Precio Ganador. Publicado el 25.10.15

1.6 Revisar el Precio ganador.

Cuando pones todos los datos que hemos visto en las etapas 1 a 5 podrás producir un material como el que te mostramos en el siguiente diagrama. Hemos modelando diferentes competidores y diferentes estrategias que podrían seguir.

Figura 6: Una recomendación típica de Posición para Ganar

 
Este ejemplo muestra que hay un 50% de probabilidad de ganar (PG) si ofertamos a 70.493.73 €. Nosotros creemos esto porque el precio de la oferta más baja obtendrá la máxima puntuación en el apartado de precio y hemos determinado que la oferta de precio más baja lo más probable es que sea de 58.259.283 €. También hemos evaluado el valor de las diferentes soluciones técnicas que se ofrecen para los diferentes precios. En este ejemplo, hemos valorado que hay un 50% posibilidad de que nuestra candidatura ofrecerá la Oferta Más Ventajosa Económicamente (OMVE) al cliente en comparación con el precio de la oferta más baja.

Esta forma de describir el Precio para Ganar es muy fácil de probar. Sólo tenemos que medir si 5 de cada 10 de nuestras ofertas presentadas al 50% del Precio Ganador realmente ganan. Tener en cuenta que no importa que 10 ofertas comparemos, podrían ser aviones, trenes o tanques, es la probabilidad la que se compara. El trabajo de un experto en Precio Ganador es proporcionar un Account Manager / Bid Manager / Director de una operación de venta las probabilidades correctas. Es trabajo del Account Manager / Bid Manager / Director de una operación de venta decidir cómo usarlo. Por ejemplo, no todos los PG ofrecen la misma rentabilidad. Los PG que van al 50% PG probablemente van a ser más rentables que los que van al 70%. Por supuesto, esto no es la única consideración, ¿Cuál es el coste de oportunidad si perdemos? Desafortunadamente, conseguir afinar esto lleva tiempo y tiene una curva de aprendizaje empinada. Por eso ofrecemos Precio Ganador como servicio usando la experiencia de nuestros propios analistas o ayudando a nuestros clientes a desarrollar sus propias capacidades internas, aunque necesitarán más tiempo para obtener la precisión deseada.

Aparte de la evidencia anecdótica, de que hemos empresas ayudado a ganar miles de millones de euros en nuevos negocios, hay estudios científicos que demuestran que la mejora del "Conocimiento de las fortalezas competitivas a nivel de costes conduce a un mejor rendimiento de la empresa".

La buena noticia es que ahora puedes hacer benchmark de un Precio Ganador objetivo. Tu equipo de oferta (bid team) debería diseñar su solución para ajustarse al Precio Ganador. La mala noticia es que llegar al Precio Ganador supone hacer un proceso iterativo. Tu primer benchmark se basa en algunos supuestos sobre el comportamiento de los clientes, la estrategia de los competidores y los datos disponibles. Debes volver al Paso 2 y comenzar la iteración 2 que realmente es el Paso 5. Esto puede sonar un poco destructivo pero debes ver la oferta a desde de un punto de vista diferente en esta ocasión, por ejemplo:

• ¿Hemos visto alguna vez a un cliente a pagar el tipo de prima que estamos esperando? Si es así, ¿con qué frecuencia?
• ¿Nuestros competidores tienden a ser los licitadores con el precio más bajo o son más propensos a seguir una técnica de estrategia de liderazgo?
• ¿Cuál es la hipótesis más grande y más incierta que hemos usado para generar el Precio Ganador inicial?

La iteración 2 no es simplemente una repetición de la iteración 1. Formula nuevas preguntas que mejoran aún más la precisión de nuestro Precio Ganador. Podemos invertir el orden de las preguntas del paso 3 y triangularlas con nuestra inteligencia competitiva. Supongamos que hemos visto en una feria comercial que nuestro competidor está usando una de un sistema de fabricación japonés de alta gama. Ya no vamos a preguntar más veces “¿cuál es la probabilidad de que el competidor esté siguiendo la estrategia B?” Ahora lo que debemos preguntar es “Si el competidor está siguiendo la estrategia B, ¿cuál es la probabilidad al suministrador japonés?” Si la estrategia B es una estrategia de bajo costo pero sabemos que están utilizando subcontratistas de gama alta, esto invalida ciertos supuestos que deben ser re-evaluados. Lo más importante es tener respeto a los competidores. Tendrán una estrategia, incluso si sus políticas internas perjudican su capacidad de ejecución. Debemos buscar debilidades en su estrategia y no actuar como si no tuviesen ninguna.

Taller "Técnicas de Creatividad e Innovación".

 Practica Brainstorming, 5W, 6 sombreros para pensar, mapas mentales, SCAMPER, TRIZ, y úsalos ya en tu día a día.

El próximo 25 de noviembre celebramos el taller Técnicas de Creatividad e Innovación.

Trabajaremos con técnicas para resolver problemas de negocio e innovación como Brainstorming, 5W, 6 sombreros para pensar, mapas mentales, SCAMPER, TRIZ, … que podrás empezar a usar en tu organización al día siguiente.

Precio 600 euros.

Inscripción.

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Precio Ganador PG – Modelizar un Precio Ganador

Es el precio óptimo al que podemos ofertar y ganar para una probabilidad de ganar concreta. 

1. ¿Cómo implementar un proceso de Precio Ganador?

1.1 ¿Quién necesita un proceso de “Precio Ganador”? Publicado el 13.sep.15

1.2 Capacidades necesarias para calcular un Precio Ganador. Publicado el 20.sep.15

1.3 Las etapas del proceso del Precio Ganador. Publicado el 10.0ct.15

1.4 Analizar el contexto de mercado. Publicado el 18.0ct.15

1.5 Modelizar un Precio Ganador

Es ahora y no antes cuando podemos empezar el Paso 4 y, modelar los precios reales. Si entras directamente en el paso 4 sin los otros 3, entonces estarías haciendo realmente un “should cost”. El modelado del Precio Ganador se merece un libro entero para sí mismo, pero nuestro consejo más valioso es seguir el Método de las Cinco Perspectivas ™. Esto significa analizar cada paquete de trabajo desde al menos 3 de 5 perspectivas posibles.

Figura 4: Cinco métodos de Estimación para Triangular tu Precio Ganador



Este ejemplo ilustra la importancia de hacerlo de la manera que proponemos. Digamos que le pides a Paco que estime un paquete de trabajo para ti. Paco hace una estimación típica botton-up y el resultado tiene mala pinta. Le pides a Paco que lo compruebe y Paco vuelve con una respuesta más afinada, pero todavía tiene mala pinta. No importa cuántas veces le pidas a Paco que haga esa tarea, Paco va a repetir los mismos errores todas las veces. Paco en realidad tiene su propio margen personal de error que podemos medir usando algo llamado el “Valorador Brier”.
Podemos mejorar esta forma de estimar de Paco con entrenamiento de calibración específico. Puede que Paco tenga simplemente un tipo de personalidad pesimista en relación a la forma en que estima los tiempos que llevará cumplimentar algunas tareas.

Paco podría tener la creencia de que “la realidad siempre consumirá el doble de lo que estimemos”. No podemos cambiar la visión y sesgos de Paco. Las investigaciones realizadas por Buehler, Griffin & Ross mostraron que los individuos tenemos una tendencia natural personal a subestimar o sobreestimar. Aunque podemos mejorar nuestra precisión con entrenamiento en calibración, siempre queda algún sesgo. Sin embargo, podemos evitar el problema pidiendo a Paco que haga una estimación utilizando técnicas diferentes.

Esto no implica directamente que sea un pesimista por la forma en que estima los trabajos a realizar. Por ejemplo, las estimaciones paramétricas utilizan descripciones técnicas, en lugar de tareas, como datos principales. Por lo tanto, cuando Paco describe los paquetes de trabajo usando una descripción técnica, su sesgo se mitiga. Esto evita los errores repetitivos. Cada vez que utilizamos una perspectiva diferente vamos a obtener una cifra ligeramente diferente. Pero al hacerlo, ganaremos mucha más precisión y una comprensión más profunda del paquete de trabajo cuando intentes conciliar los resultados de los diferentes métodos utilizados. Todos los métodos de estimación tienen sesgos, fortalezas y debilidades. Sin embargo, con la combinación de métodos de estimación diferentes por separado consigues mitigar las debilidades, o por lo menos, ser más conscientes de ellas. Además, si uno de los resultados se destaca de los otros, por lo general contiene un error.

La combinación de diferentes métodos de estimación puede consumir mucho tiempo, pero los beneficios son enormes. Imaginemos que hemos medido las estimaciones en forma botton-up con un 70% de precisión. Eso significa que hay una probabilidad del 30% de que la estimación botton-up sea incorrecta. Pero si también tenemos una estimación paramétrica mostrando una predicción similar, y sabemos que las estimaciones paramétricas son exactas al 85%, la exactitud combinada es ahora del 95,5%. Añadir una estimación comparativa con un 60% de precisión, que también apoye nuestra respuesta, nos daría una precisión combinada del 98,2%. Además, proponemos usar una herramienta llamada Arrisca que realiza un análisis de sensibilidad del modelo para ver cuáles son los datos de entrada más grandes. Nuestra “regla de oro” es que nunca una sola entrada debe contribuir a más del 5% al total. Por consiguiente, si tu estimación solamente tiene una oportunidad del 1,8% de estar equivocada, y la estimación sólo contribuye a un 5% del modelo, entonces incluso si tu estimación está salvajemente fuera de rango y duplica lo que debería ser, entonces el modelo general está solo un 2,5% desajustado. En los modelos más complejos, es relativamente fácil asegurar que ninguna entrada única contribuye a más del 2,5% del total. Esto significa que un error del 100% sólo crea un margen de error del 1,25% en el Precio Ganador consensuado.

Para combinar varios métodos de estimación y hacer este tipo de análisis de sensibilidad, necesitarás especialista de software. Por eso disponemos de “Eucles” para modelar Precios Ganadores. A diferencia de los modelos paramétricos, Eucles no genera nuevas cifras y supuestos. Su función es integrar y estandarizar las estimaciones dispares. Por ejemplo, si tienes una estimación paramétrica que proporciona un esfuerzo de diseño en horas y tienes otra estimación de costos botton-up, Eucles te puede dar el precio de ambos en un formato comparable.

Figura 5: Eucles para modelar Precios Ganadores




Eucles está diseñado para trabajar a partir de datos públicos sobre todo a partir de los datos económicos básicos y los datos de estructura de la compañía que derivamos del análisis de los estados financieros. A continuación, se integran las estimaciones de todas las formas de cálculo anteriormente mencionadas ayudando al usuario a ponerlas en un caso de negocio coherente.

Taller “BMG” Generación de Modelos de Negocio 17.nov.15

Identifica las debilidades de tu modelo de negocio (CANVAS) y define un conjunto de proyectos de mejora viables (PMVs) que podrás empezar a implantar inmediatamente.

El próximo 17 de noviembre celebramos el taller Innovación de Modelos de Negocio - CANVAS.

Identificarás las debilidades de tu modelo de negocio actual, definirás, dimensionarás y priorizarás un conjunto de proyectos de mejora viables PMVs que podrás empezar a implantar inmediatamente.

Precio 600 euros.

Inscripción.


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Precio Ganador PG - Analizar Contexto de Mercado

Es el precio óptimo al que podemos ofertar y ganar para una probabilidad de ganar concreta
1. ¿Cómo implementar un proceso de Precio Ganador?
1.1 ¿Quién necesita un proceso de “Precio Ganador”? Publicado el 13.sep.15
1.2 Capacidades necesarias para calcular un Precio Ganador. Publicado el 20.sep.15
1.3 Las etapas del proceso del Precio Ganador. Publicado el 10.0ct.15
1.4 Analizar el contexto del mercado
Paso 1.- El Precio Ganador en realidad comienza en el reino de la Inteligencia Competitiva. Calcular un precio es en realidad el paso 4 del proceso. Los pasos 4 y 5 definen "qué" es el Precio Ganador; Los pasos 1-3 explican "por qué". Sin los primeros tres pasos, el precio solo sería un “should cost”no contextual.
La inteligencia competitiva a nivel estratégico se basa en el entendimiento de que nuestros competidores y clientes no toman acciones aleatorias. Están limitados por varias fuerzas. Tenemos que analizar esas fuerzas para entender cuáles son las opciones. Entonces podemos calcular los precios. Veamos un ejemplo sencillo:
Digamos que mañana vas a comprar un coche, un concesionario de automóviles hipotético te ofrece un Aston Martin o un Ford Mondeo al mismo precio que encaja en tu presupuesto. Es predecible que la mayoría de la gente va a elegir el Aston Martin. Antes de llegar al concesionario; Aston Martin y Ford ya se habían embarcado en estrategias muy diferentes. Tienen diferentes procesos de fabricación, diferentes imágenes de marca y completamente diferentes estructuras de costos. Si el concesionario de automóviles quiere venderte el Ford, necesita fijar el precio por debajo del Aston Martin.
El paso 1 de nuestra metodología de Precio Ganador es comprender que licitador llega a la fase de captura (gestión de la oportunidad) como Aston Martin y que licitador llega como Ford. Ellos no van a cambiar toda la estrategia de sus empresas y las estructuras de costes para ésta oferta. Este es el primer factor limitador. De forma similar, los licitadores tienen buenas referencias de trabajos similares, o no las tienen. Han vendido antes a este cliente antes, o no le han vendido. Tienen productos o servicios de su propiedad, o no los tienen. Si no los tienen ¿Por qué exactamente tu cliente va a comprar a un precio que no ofrece nada diferente? Es probable que, no lo hagan.
Michael Porter definió tres estrategias genéricas que cubren ampliamente las opciones disponibles para los competidores. Su trabajo fue ampliado por Treacy & Wiersema quien las describió como "disciplinas de valor '. Las tres formas genéricas en que las empresas pueden competir son:

1. Liderazgo en Costes / Enfoque Operacional - La empresa se dedica a ser un proveedor de bajo coste minimizando constantemente los gastos generales y haciendo más eficientes los procesos.
2. Liderazgo por Diferenciación / Producto - La empresa se dedica a la producción de productos y servicios de la más alta calidad. LO hacen maximizando la innovación, a menudo a través de investigación y desarrollo costos.
3. Foco / Cercanía al Cliente - La empresa se dedica a perfeccionar sus productos y servicios que se adaptan a nichos de clientes. El objetivo principal no es una noción preconcebida de valor por precio o calidad, sino la definición de valor por las reglas que establecen sus clientes. Algunos ejemplos pueden ser facilidad de acceso, rapidez de entrega y localización.

Modelos de referencia como los de Porter y Treacy & Wiersema nos ayudan a definir las opciones disponibles para describir cómo presumiblemente va a competir cada licitador. Cada competidor tendrá una estructura de costes generales predeterminada, una base de clientes y una cultura de gestión que crean sesgos de los tipos de ofertas que pueden ganar. El siguiente paso es sincronizar éstos sesgos con las preferencias del cliente específico que está solicitando ofertas. El siguiente diagrama muestra la forma en que diferentes estrategias intentan competir en el proceso de licitación. Habrá señales que se aproximen al precio o a factores técnicos. Puntuar alto los sesgos técnicos y sacrificar los de precio demandando un precio premium es un “Liderazgo Técnico”. Esto contrasta con un “Liderazgo de costes” que se logra a costa de sacrificar prestaciones técnicas no estratégicas con el fin de reducir el precio. Nos ocupamos de la forma en que puedes descubrir cuál de estas estrategias suele seguir un competidor estudiando sus estados financieros públicos en nuestros talleres de entrenamiento ‘Using Financial Statements for Price to Win’.
Figura 3: Estrategias genéricas de Porter y Disciplinas de Valor de Treacy & Wiersema


Paso 2.- Tiene que ver con la forma de convertir las referencias y credenciales en valor para el cliente. El valor es algo que el cliente está dispuesto y es capaz de pagar. Esto incluye, lo que puede justificar. Es posible que hayamos establecido que un competidor tiene excelentes referencias y capacidad técnica. Siguiendo nuestro ejemplo anterior, son el “Aston Martin” de la licitación. Pero el paso 2 tiene que ver con analizar si el cliente realmente quiere que la solución del “Aston Martin” o preferiría tener otra propuesta por el valor de su dinero.
El Paso 2 es políticamente complicado. En primer lugar, las diferentes partes de la comunidad de clientes (por ejemplo, los usuarios finales y los de compras) darán diferentes mensajes acerca de las prioridades. A menudo existe la tentación entre la gente de ventas de creer que el cliente quiere comprar lo que ellos pretenden vender. Carmon y Ariely encontraron dramáticas diferencias en las valoraciones de las personas dependiendo si eran los dueños del artículo o querían comprarlo. Por ejemplo, Herberlein & Bishop realizaron un estudio de las ventas de un número limitado de licencias de caza. Los compradores valoraron la licencia de 31$. Los vendedores (que ya eran dueños de la licencia) no venderían por menos de una media de 143$. Existe el peligro de que nuestro equipo gestor de la oferta (bid team) se comporte como el vendedor. Tendemos a creer que los clientes valoran nuestras soluciones al mismo precio que lo hacemos nosotros.
Para llegar a cifras objetivas sobre lo que valoran los clientes; las respuestas a estas preguntas deben estar al alcance del click del ratón:

• De las últimas 10 ofertas que hemos presentado a este cliente, ¿Cuántas fueron adjudicadas al proveedor de precio más bajo?
• De las últimas 10 ofertas que hemos presentado a este cliente, ¿Contra quién hemos competido? Y ¿Cuál es nuestro historial de ofertas ganadas/perdidas?
• De las últimas 10 ofertas que hemos presentado en las que competíamos en contra del proveedor incumbente ¿Qué porcentaje de ellas ganó el incumbente?

En la mayoría de los casos no va a ser práctico para hacer esto de memoria. Nosotros utilizamos y vendemos una herramienta que te permite responder a estas preguntas en unos minutos. También tenemos que tener cuidado cuando preguntamos a la gente sobre las razones por las que se perdieron las propuestas anteriores. Hay varios trucos que nuestra memoria utiliza en contra nuestra que pueden distorsionar nuestro análisis. Por ejemplo, Kahneman y Fredrickson documentaron la “Regla Pico-Fin”. Esto significa que cuando la gente recuerda un evento (por ejemplo, una licitación pasada), su memoria está desproporcionadamente influenciada por el evento pico de estrés y el final de la operación. Digamos que le pedimos un gerente de propuestas que intente recordar dos ofertas anteriores. Una será una oferta enteramente mediocre, pero sin incidentes. La otra será una oferta bastante buena. La implicación de la Regla Pico-Fin es que el bid manager recuerda la primera oferta más favorable. Esto realmente puede distorsionar tu comprensión de por qué habéis estado compitiendo o perdiendo contra ciertos competidores. La Regla Pico-Fin no es el único sesgo cognitivo que distorsiona un buen análisis. Miron Zuckerman confirmó lo que muchos de nosotros hemos sospechado si alguna vez ha asistido una revisión de propuestas de “lecciones aprendidas” - la mayoría de las personas se inclinan a atribuir los éxitos a sus decisiones, pero el fracaso es atribuído a eventos externos.
Paso 3.- nos permite saber lo que la mayoría de los competidores preferirían ofrecer y lo que el cliente prefiere comprar. Esta es la forma en que la oferta “debe” verse desde fuera. Esta es la etapa en la que se puede decir que un licitador concreto es un favorito para ganar. El Paso 3 trata de considerar las excepciones a las reglas. Los licitadores que no son el favorito generalmente lo saben. Crean una estrategia para hacer frente a este problema. Estas son algunas preguntas que podríamos debatir:

• ¿Es esto un “must win” para tus competidores?
• ¿Qué piensa realmente el cliente del incumbente?
• ¿Qué tan fuerte son los bid-teams de los competidores?
• ¿Qué trabajo adicional o añadidos al contrato podrían derivarse de este contrato?
• ¿En qué su solución difiere de la tuya?

Lo ideal sería que tú tuvieses una campaña de inteligencia competitiva activa que estuviese recogiendo pistas para responder a estas preguntas. Si no, considera seriamente hablar con nosotros sobre nuestra formación y servicios que puedan ayudarte con esto. Para la mayoría de las ofertas, pueden ser valiosos ejecutar una sesión de “juegos de guerra”. El propósito de una sesión de juego de guerra es conseguir una evaluación independiente y precisa de cada competidor. Simulamos la oportunidad creando equipos de oferta y los ponemos a competir. Normalmente estos equipos se forman con los empleados expertos en oportunidades pasadas y personas de nuestro equipo interno de ofertas. Esto protege la independencia del ejercicio. Se da a los equipos información muy objetiva para eliminar los sesgos que tenga el equipo interno de ofertas. Su tarea es presentar una estrategia oferta ganadora. Una vez nos encontramos en una sesión de juegos de guerra en una oportunidad multimillonaria. Un equipo presentó una solución técnica muy innovadora, vanguardista. Cuando se le preguntó por qué, se limitaron a indicar que si intentasen competir con una oferta convencional creían que no podrían ganar. Citaron la falta de credenciales convencionales y el hecho de que tenían que asociarse con el mayor número de subcontratistas posible sólo para cumplir con los requerimientos básicos. En la oferta real empezamos a recibir mensajes de que un competidor estaba lanzando ideas radicales al cliente. Sin embargo, nuestro análisis en el Paso 2 había determinado que las ideas radicales no era lo que el cliente deseaba. En última instancia, ese competidor se retiró de la licitación y se negó a presentar una oferta. El análisis del juego de guerra confirmó nuestras sospechas de que había otros competidores en los que debemos centrar nuestros esfuerzos de inteligencia competitiva.
Como mínimo en una oportunidad importante, deberías ser capaz de averiguar:

• ¿Qué proveedores, suministradores o subcontratistas están utilizando tus competidores?
• ¿Quiénes son los competidores y quién forma su equipo de propuestas (quizás en las reuniones informativas del cliente)?
• ¿Obtener todos los detalles legalmente posibles del incumbente?

Configurar un Precio Ganador (en la próxima entrega)

Taller “Capture Planning” Gestionar Oportunidades 10-11.nov.15

La oferta la empiezas a ganar el primer día que te sientas a hablar con el cliente de la oportunidad.

Los próximos 10 y 11 de noviembre celebramos el taller Capture Management.

Shipley ayudo a ganar el 83% de las propuestas en las que colaboró en 2014.

Precio 1100 euros.

Inscripción.

En nuestra web tienes los cursos planificados para los próximos meses.

Precio Ganador PG - ¿Cómo calcularlo?

Es el precio óptimo al que podemos ofertar y ganar para una probabilidad de ganar concreta.

1. ¿Cómo implementar un proceso de Precio Ganador?

1.3 Las etapas del proceso del Precio Ganador

Utilizamos un proceso de 5 etapas para llegar al Precio Ganador. Los pasos construyen un argumento racional de principio a fin. Es importante comenzar el primer paso abiertos a todas las posibilidades.

La hipótesis principal que sustenta el Precio Ganador es que cada licitador está tratando de perseguir un caso de negocio rentable. Esto puede que no siempre suceda en el momento de la adjudicación del contrato. “Comprar el contrato” es cuando un competidor oferta por debajo del coste para asegurarse el contrato, o dicho de otro modo su participación en el mercado. Sin embargo, en la realidad, este tipo de situaciones no se dan muy a menudo. Es mucho más común que un competidor presente una oferta con rentabilidad cero (break-even) con la estrategia de utilizar las ampliaciones, mejoras y rectificaciones del contrato para recuperar la rentabilidad.
Todavía puede haber algunos casos en los que un competidor “compre un contrato”. Sin embargo, esto sucede de manera tan poco frecuente, que sería desproporcionado construir un proceso que lo contemplase. Además, nuestro proceso permite esta posibilidad. Expresamos un Precio Ganador como un precio con una probabilidad de ganar (PGanar). El hecho de que la PGanar nunca es el 100% permite la posibilidad de que en raras ocasiones el competidor pueda “comprar el contrato”.

La Inteligencia Competitiva es una parte integral del Precio Ganador. Si realmente crees que un competidor va a “comprar un contrato” entonces deberías comprobar esto con los estados financieros de ese competidor. En pocas palabras, no es posible que una empresa que está constantemente “comprando contratos” obtenga beneficios. Dado que los estados financieros pueden demostrar definitivamente si un competidor está consiguiendo beneficios, por un proceso de eliminación podemos ver si “compran contratos” con frecuencia.

Iniciamos el paso 1 del proceso de cinco pasos de Precio Ganador empezando por comprender las restricciones estratégicas que tiene cada licitador.

Figura 2: Los cinco pasos del proceso de Precio Ganador

Fases del proceso para calcular el PG (Precio Ganador) de un concurso 

1.4 Analizar el contexto de mercado (en la próxima entrega)

Workshop “Innovación Disruptiva” 4.nov.15

Aprende a usar: jobs-to-be-done, empathy map, validation board, disruptometer, idea assessment, adapta tus servicios a tus clientes y adelanta a tus competidores.

El próximo 4 de noviembre celebramos el taller Innovación Disruptiva.

Precio 600 euros.

Inscripción.

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Precio Ganador (PG, PTW) - Capacidades necesarias para calcularlo

Es el precio óptimo al que podemos ofertar y ganar para una probabilidad de ganar concreta. 
 ¿Cómo implementar un proceso de Precio Ganador?

1.2 Capacidades necesarias para calcular un Precio Ganador
Precio ganador (PG, PW, PTW) es una disciplina de nicho y en realidad no es “una sola cosa”. Precio Ganador es una mezcla de otras disciplinas. Por ejemplo, los profesionales de Precio Ganador sin duda se benefician de formación y experiencia en Planificación o Presupuestación de Costes. Para más información sobre Presupuestación de Costes, ir a International Cost Estimating and Analysis Association (ICEAA). Sin embargo, la Presupuestación de Costes por sí sola no generará el Precio Ganador preciso necesario para ganar las grandes ofertas. Los analistas cualificados en Presupuestación de Costes trabajan generalmente en la Administración Pública (AA PP) y en organizaciones y departamentos de compras o aprovisionamiento. Son capaces de producir “should-costs” y “should-cost-models” o modelos de predicción de costes futuros que deliberadamente evitan asumir qué licitador ganará. Esto se debe a que toda su existencia depende de la presentación de licitaciones transparentes y justas, por lo tanto, sería un error por su parte establecer presupuestos que permitiesen presuponer el resultado del proceso de licitación. Cuando nosotros analizamos el valor de las ofertas de nuestros clientes en relación con sus competidores, nuestros profesionales de Precios Ganadores necesitan predecir qué licitador ganará. 

Precio Ganador es un conjunto de varias disciplinas

Figura 1.- Capacidades necesarias para calcular el Precio Ganador (PG, PTW)

Una diferencia fundamental entre un “should-cost” y un Precio Ganador es la aplicación de Inteligencia Competitiva. Para obtener más información sobre Inteligencia Competitiva, ir a Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP). A diferencia de los ICEAA, es muy poco probable que los miembros de la SCIP trabajen en la AA PP. Una encuesta reciente sobre los miembros de la SCIP mostró que sólo el 2% trabaja en la AA PP. Esto no es sorprendente, ya que los organismos gubernamentales y los profesionales de compras y aprovisionamiento tienen muy poca necesidad de Inteligencia Competitiva. Su trabajo consiste en administrar procesos de licitación transparentes, no en predecir sus resultados. Por eso, empezamos a entender porque es tan difícil encontrar personas con las experiencias adecuadas para convertirse en profesionales de Precio Ganador. En Shipley, ofrecemos una gama completa de cursos de entrenamiento para ayudar a los profesionales a conseguir el conjunto de habilidades más adecuado para ser expertos en Precio Ganador. Para más información contactar con Shipley Spain.

Incluso con las habilidades de Inteligencia Competitiva y Presupuestación de Costes, un profesional de éxito de Precios Ganadores necesita el entendimiento del dominio de cada licitación. Un dominio puede ser cualquier subconjunto de una industria que tiene características externas singulares. Las características externas pueden analizarse a través de marcos de referencia como PESTEL/STEEPLE; esto alienta a los analistas a tomar en consideración los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales. Cada uno de estos factores podría tener su propio cuerpo de conocimiento profesional, los dos sitios en los que Shipley recomendaría buscar es en el International Council on Systems Engineering (INCOSE) para el análisis técnico y en la Association of Proposal Management Professionals (APMP) para entender los procesos de licitación internacionales.

1.3 Los pasos del proceso para calcular un Precio Ganador
(en la próxima entrega)

Workshop "Selling to New Logos" el 28 de octubre de 2015

El próximo 28 de octubre celebramos el taller Conquistar Nuevos Clientes.

Entrarás en nuevas cuentas y más rápido, como ya hacen nuestros clientes.

Este curso está avalado por directivos de prestigiosas organizaciones de servicios y consultoría, que han mejorado sus ingresos y beneficios usando nuestras técnicas y herramientas.

Shipley ha mejorado su tasa de éxito del 82% al 83% en propuestas ganadas en 2014.

Inscripción.

En nuestra web tienes los cursos planificados para los próximos meses.

Los campeones del mundo del 10%

¿Tú también eres el que más vende? ¿Crees que eres el mejor por ganar el 10% de los concursos a los que te presentas? No te engañes, es falso.
Es muy común que en reuniones con clientes nos manifiesten cosas como:

• “Estamos contentos con nuestra tasa de éxito de propuestas ganadas”, o
• “El año pasado fuimos los que más contratos ganamos en nuestro sector”.

Cuando esta tasa es del 10% algo no estás haciendo bien querido cliente, y lo peor de todo es que no sabes, o no quieres saber que lo puedes y debes hacer mejor, y llegar a tasas del 70% y 80%.
El campeón del mundo de la Casa de Campo
Recuerdo una entrevista que leí en Marca hace unos años, no la he podido recuperar, ni recuerdo al deportista entrevistado, pero recuerdo el contenido. Digamos que la entrevista se podría titular “El campeón del mundo de la Casa de Campo”.
La Casa de Campo es el mayor parque público de Madrid situado al oeste de la ciudad separado de esta por el río Manzanares y lindando en ciertas zonas con la Ciudad Universitaria donde está ubicado el CARD (Centro de Alto rendimiento de Deportistas de Madrid), donde viven y entrenan muchos de los mejores atletas españoles.
No es de extrañar -dada la calidad del aire de la Casa de Campo, su orografía y su cercanía al CARD- que muchos atletas se acerquen hasta la Casa de Campo y realicen allí algunos de sus entrenamientos, como tiradas largas, cuestas, o fartlek.
Durante la entrevista le preguntaban al atleta -reciente medallista europeo, mundial, u olímpico- dónde radicaban las claves de los éxitos de los últimos años y por qué no habían llegado antes.
La respuesta fue que en gran parte se debía a un cambio de actitud en los entrenamientos, “Antes competía todos los días, en todos los entrenamientos y en todas las series por ser el Campeón del Mundo de la Casa de Campo. Trataba de ganar cada tramo, y cada serie de los entrenamientos y me empleaba al máximo en cada uno de ellos. El resultado era un mal entrenamiento, una pobre evolución y como consecuencia malos resultados en las competiciones”. ¿Cuál fue el cambio? “El cambio fue entrenar para ganar competiciones. Si tengo que hacer cuestas al 90% de mi capacidad aeróbica y descansar 2 minutos entre cuesta y cuesta, eso es lo que hago y no tratar de ganar a los que entrenan a mi lado en cada serie”.
Foco en el objetivo
Siguiendo con los deportistas, ningún maratoniano se inscribe en todas las maratones que se celebran usando la teoría de que “a más exposición, más probabilidades de ganar”, todo lo contrario, lo que hacen es elegir 2 a 4 carreras al año y entrenan específicamente para cada una de ellas.
Lo que debemos aprender de los deportistas
Llevado al mundo de las ventas y propuestas, lo que nos dicen los deportistas de élite es:

• No puedes licitar a todos los concursos que se publican y pretender ganarlos.- Debes seleccionar aquellos en los que realmente tienes oportunidades de ganar y quieres ganar. Son aquellos en los que conoces al cliente, conoces la oportunidad y la has trabajado, conoces las necesidades y los requisitos. Tus soluciones son suficientemente buenas para ser elegidas, las has presentado al cliente, y en su caso has podido influir en las características de la RFP o requisitos del concurso. En resumen, preséntate y licita en aquellas situaciones en las que cuando se publique el concurso o la RFP ya tengas más probabilidades de ganar que la mayoría de tus competidores.
• Cada concurso o licitación es único.- Y por eso debes preparar una propuesta única, como lo hace el corredor para cada maratón. Debes adaptarte a los requisitos del pliego de condiciones, y a lo que el cliente es sensible, a como le gusta ver las cosas a cada uno de los que van a leer la propuesta, y a la forma en que vas a ganar y competir con otros licitadores. Hacer eso bien consume recursos valiosos de tu empresa, tiempo y esfuerzo, por eso deberás elegir con cuidado en que oportunidades inviertes, y cuales dejas pasar.
• Entrena para competir y compite para ganar.- Aprende todo lo que puedas sobre propuestas -métodos, técnicas, procesos, herramientas, etc.- incorpóralos a tu organización, aprende de tus éxitos y fracasos, y aprende de y sobre tus competidores. Formaliza ese aprendizaje, llévalo a los procesos y sistemas de tu empresa, conviértelos en tu forma de hacer y úsalos para crear propuestas ganadoras.

Conseguirás resultados como los que consiguen nuestros clientes:

 Conclusión
Empieza ya a hacer las cosas bien porque una tasa de propuestas ganadas del 10% es muy, muy pobre. Y en algún momento tu Director General te puede preguntar ¿Por qué estas tirando a la basura el 90% de nuestros costes de venta y preventa?

La oferta más barata ya no gana en el Ayuntamiento de Madrid.

Ahora las claves son calidad, inversión estratégica, sostenibilidad y socialmente responsable.
Noticia excelente para todos, mejores servicios para el contribuyente, mejores salarios para los trabajadores, contratistas que tendrán más margen de maniobra para hacer las cosas mejor, ciudad más usable y competitiva.
Será importante cambiar los discursos comerciales y las claves de la estrategia ganadora y competitiva de las propuestas que redactemos para los próximos concursos.
Más detalles en el Mundo.es.
Shipley Business Development Lifecycle

Business Development Lifecycle of Shipley

El modelo de referencia de Desarrollo de Negocio de Shipley (Business Development Lifecycle™) recoge las etapas y actividades necesarias para disponer de un enfoque ganador profesional y probado. Nuestros clientes lo usan como base para crear sus propios métodos de desarrollo de negocio.

LEAN Proposals son sesiones prácticas, intensas, ágiles y ligeras, de 1 a 4 horas de duración, en las que usamos ideas clave de ofertas y propuestas para resolver situaciones concretas de nuestros clientes.

Catálogo 2016 de cursos y talleres APM-Shipley

En 2016 tus clientes comprarán más pero será igual de difícil ganar. Mejora tus posibilidades de ganar con Shipley en propuestas, desarrollo de negocio y habilidades
En el catalogo de cursos y talleres APM-Shipley 2016 encontrarás:

• Los talleres de propuestas y desarrollo de negocio más populares de Shipley en todo el mundo, ahora en España y en español
• Talleres de APM clasicos y algunas novedades en técnicas de negocio, y habilidades profesionales y directivas como canvas, innovación disruptiva, técnicas de creatividad e innovación y gestión del conocimiento
• Una línea completa de talleres de comunicación y presencia ante los medios
• Más de 40 píldoras de Shipley de desarrollo de negocio, ventas y propuestas bajo el título Sesiones Lean Proposals
• El primer taller impartido en España para aprender a calcular el precio más adecuado al que licitar para maximizar tus probabilidades de ganar

En 2014 ayudamos a nuestros clientes en 250 propuestas, ganando el 83% de ellas.
En nuestra web tienes los talleres públicos planificados para los próximos meses.

Caso de éxito. Ganar un concurso público sin ser el más barato

Lo que nos toca vivir

Directores generales, directores de ventas, bid managers, responsables de departamentos de estudios y licitaciones, da igual con quién hablemos, y hablamos con muchos todas las semanas, y da igual el sector o la industria en el que trabajen y el tipo de bienes o servicios que vendan ya sea informática, outsourcing, ingeniería, construcción, defensa, obras públicas, u otros, los comentarios siempre van en la misma dirección:

• “el negocio no acaba de arrancar”;
• “los clientes -públicos y privados- solo deciden por precio”;
• “todos hacemos lo mismo, usamos similares técnicas y herramientas, cada vez es más difícil diferenciarse y ganar”;
• “nos estamos salvando por nuestros negocios en el extranjero”;
• …

Estoy de acuerdo con algunas de esas apreciaciones, pero solo con algunas:

• es cierto que a pesar de estar saliendo de la crisis andamos aún lejos de ver los negocios con el dinamismo de antes de 2008;
• es cierto que en sectores maduros, casi todos los proveedores venden las mismas, o parecidas herramientas, técnicas, métodos, productos y servicios, y formas de hacer las cosas. Por eso es difícil diferenciarse; y
• es cierto que muchas organizaciones están generando en el extranjero entre el 70%y el 90% de sus ingresos.

Con lo que no estoy de acuerdo es con eso de que “solo deciden por precio”. Ya lo hemos dicho muchas veces, competir, diferenciarse, y calcular un precio ganador es más complejo que en 2005, pero os aseguro que más sencillo que en 2025, es ley de vida.
Lo que ocurre con el precio es que antes era un componente más en el árbol de ponderaciones del comprador, y hoy es el que más peso tiene. Hace unos años, en el sector público español el peso del precio era del 30% sobre el total de los puntos, mientras que la solución -parte técnica- tenía un peso del 70%, ahora el apartado precio tiene un peso cercano al 70%, y el apartado técnico es el 30% restante. Esto, no es ni bueno ni malo, es lo que toca asumir, y es igual para todos. El que no sepa o no quiera asumirlo y adaptarse -trabajar bien, rápido, barato, con calidad- ya no podrá jugar más al juego de las empresas.
Esto ha ocurrido, ocurre y seguirá ocurriendo en todos los ámbitos de la vida. Pongamos un ejemplo, en los años 70 cuando alguien acababa un MBA en una escuela de negocios de prestigio -generalmente americana- poco menos que el reducido grupo de antiguos alumnos de esa escuela iban a recibirle al aeropuerto de Barajas -hoy Adolfo Suárez- le daban una fiesta de bienvenida y le ofrecían un ramillete de selectos puestos de dirección y salarios mareantes en las mejores empresas, entidades financieras y consultoras del país. Con el paso de los años tener un MBA siguió siendo un diferenciador importante para encontrar un buen trabajo, pero ya no era el discriminador clave, y hoy nadie te va a buscar al Adolfo Suárez, hoy necesitas ese MBA para tener alguna opción de competir con otros como tú para sentarte detrás de una mesa en cualquier empresa mediana-grande, el puesto ya no está asegurado, no es tan glamuroso y desde luego, tampoco el salario, pero es lo que hay.
Si quieres seguir vivo en el mundo de los negocios tienes que competir en el escenario que te toque, adaptarte y hacer las cosas cada vez mejor, sino las hará otro, y te comerá la tostada.
Vamos a ver a continuación el caso de un concurso de la Administración Pública (AA PP) cuya resolución de adjudicación se ha publicado el a primeros de septiembre.
La oportunidad
Se publicó a finales de año, se trataba de una convocatoria de procedimiento abierto para contratar la implantación y el mantenimiento de una solución informática destinada a la gestión integral de los recursos humanos y elaboración de nóminas de un organismo público.
Analizando la oportunidad en detalle podemos ver que tiene sus particularidades:

• publicada a finales de diciembre;
• fecha de entrega: “décimo quinto día natural después de su publicación”;
• “una solución informática de RRHH y nóminas”.

De su lectura, los que se dedican a esto pueden deducir entre otros:

• muy pocos días hábiles disponibles para redactar la propuesta, no más de 5 a 7. El resto de los días naturales a finales de un diciembre cualquiera son Noche Buena, Navidad, Noche Vieja, Año Nuevo, Reyes y como mucho un par fines de semana;
• esas fechas no son buena para nadie, muchas empresas están en esos días navideños con escasez de profesionales, ya que algunos aprovechan para saldar las vacaciones pendientes del año que está finalizando;
• se trataba de un escenario -RRHH y Nóminas- de la administración pública donde la funcionalidad más nimia está fuertemente regulada, no es el mejor escenario para diferenciarse, todo lo contrario, diferenciarse será muy difícil;
• los criterios de adjudicación, que ponen la mayor carga de la decisión en la parte económica, eran:
  • oferta económica hasta 65 puntos;
  • solución técnica hasta 22 puntos;
  • plan de ejecución del proyecto hasta 4 puntos;
  • garantía y mantenimiento hasta 4 puntos;
  • mejoras hasta 5 puntos.

En resumen, desde el punto de vista de los proveedores hay poco tiempo disponible para hace la oferta, poca capacidad para diferenciarse, y si no ajustas fuertemente el precio estarás fuera.
Sin embargo, desde el punto de vista de cualquier organismo público, de cualquier país, se me ocurre que pueden tener dos lecturas que difieren con lo anterior:

• los economistas y financieros que manejan presupuestos y costes deben tratar de conseguir lo “mejor” al precio “más barato”, es lo que les exigen los contribuyentes. Si la legislación les permite poner el mayor peso de la licitación en el precio, tratarán de acercarse al límite establecido, por eso el 65%;
• los técnicos, sin embargo, tienen que responder a una pregunta “¿Cómo me aseguro de que solo pujan los proveedores realmente competentes?” para evitar que el contrato caiga en manos de algún inexperto con recursos financieros suficientes, pero no suficientemente preparado para cumplir el objeto del contrato con solvencia. Para resolver esa pregunta, los técnicos siempre pueden hacer dos cosas:
  • dar un plazo lo más reducido posible, quizás de ahí lo de los 5 días reales para escribir la propuesta. De esta forma los proveedores profesionales, llegarán, con mucho esfuerzo, a presentar la propuesta en plazo, pero el resto nunca serán capaces de cumplir los plazos de entrega de la oferta. Alguien podría verlo como una medida disuasoria;
  • cargar el apartado técnico de restricciones, y complejidades necesarias, que solo puedan resolver los proveedores realmente competentes.

En resumen, la operación tenía pinta de estar diseñada para que solo los mejores -no más de 4 a 6 especialistas- pudieran presentarse y ganar, asegurando la calidad del servicio futuro a un precio razonable.
Lo que hizo nuestro cliente
Nuestro cliente, una importante empresa española con base en Madrid y especialista en el sector era, en esta ocasión, uno de esos “4 a 6 mejores proveedores”, y por tanto disponía del conocimiento, experiencia, método, y materiales necesarios para hacer una propuesta profesional, ajustada a los requisitos de los pliegos que regulaban el concurso, de calidad y dentro de los plazos previstos.
Nuestro cliente, además, sabía la forma de hacer las cosas para preparar una propuesta ganadora y conseguir el máximo rendimiento de todas las capacidades mencionadas en el párrafo anterior. Nuestro cliente trabajó en las tres etapas clave para ganar un contrato, que son:

• Gestionar la oportunidad.  Nuestro cliente invirtió durante 5 años en:
  • comprender las características de compra de su cliente, sus necesidades, sus consideraciones sobre el valor y sus métodos y procesos;
  • analizar el entorno, las necesidades y requisitos de su cliente;
  • conocer a los posibles competidores y valorar su hipotética posición competitiva y tratar de mejorarla;
• Generar una propuesta ganadora. Como consecuencia del trabajo previo de gestión de la oportunidad, y su capacitación en propuestas, nuestro cliente tenía:
  • profundo conocimiento de su cliente (usuarios, técnicos, otros profesionales,…) y también de sus necesidades, peculiaridades y los matices de sus requisitos. Hablamos de esas cosas que no siempre aparecen en los pliegos de condiciones, pero que cuando se leen en la propuesta se agradecen;
  • capacidad de seleccionar la estrategia ganadora. Saber elegir de entre todos los requisitos aquellos que podrían tener más peso para el cliente y en los que a la vez más fuerte era su solución, y cargar sobre ellos el peso de su oferta;
  • rigurosidad para cumplir escrupulosamente con los requisitos técnicos, legales, normativos y administrativos del concurso, y no ser eliminado por incumplimiento de alguno de ellos;
  • habilidades para competir, para resaltar las características de su solución que más valoraría el cliente, y dar cumplida cuenta y garantías de la forma de abordar aquellas otras funcionalidades donde su solución podía ser más débil que las de la competencia a los ojos del cliente;
  • técnicas para proporcionar un texto legible y sencillo de entender a lo largo de toda la oferta, lo cual facilitaría profundamente la comprensión de toda la documentación por parte de cualquier tipo de lector, con independencia de que fuese experto o lego en la materia;
  • experiencia en la preparación de material gráfico profesional, que resulta fundamental para facilitar la comprensión de sistemas, procedimientos, mecanismos, métodos y funcionalidades;
  • método para diseñar un formato de documento de oferta que facilitase la lectura, el acceso rápido a cualquier tipo de información, la navegación por el documento, la usabilidad y fuese atractivo a los ojos de los lectores.
  • Durante esta segunda etapa, hicimos junto a nuestro cliente un “Last Winner”. Sometimos a la propuesta a una revisión pre-mortem (mejora antes de la entrega).Revisamos la propuesta contra los requisitos del pliego, y las necesidades y deseos del cliente, obtenidos durante la gestión de la oportunidad y tomas de datos previas a la publicación del concurso.Analizamos y diagnosticamos las 7 áreas clave de cualquier propuesta:
    • cumplimiento de los requisitos;
    • sensibilidad con las necesidades del cliente;
    • estrategia para ganar;
    • capacidad competitiva;
    • legibilidad;
    • mensajes visuales;
    • diseño del documento;

comparamos un conjunto de parámetros de la propuesta contra las mejores prácticas del mercado e hicimos benchmarking contra nuestra base de datos de conocimiento de propuestas.

Como resultado de este diagnóstico y benchmark -realizado en 24 horas- se incorporaron a la propuesta una serie de recomendaciones de mejora, que dieron lugar a la oferta que finalmente se entregó.

• Presentar y defender la propuesta ante el cliente
  No se trataba aquí de hacer un resumen de la propuesta, error muy común tanto en este apartado como en el de Resúmenes Ejecutivos, se trataba en cambio de crear una presentación:
  • centrada en la audiencia, sus características, intereses y necesidades;
  • que cumpliese con los objetivos de la presentación para nuestro cliente, en otras palabras, tener claro los mensajes a transmitir, y lo que a nuestro cliente le gustaría que hiciese y pensase el suyo una vez acabada la presentación;
  • con diapositivas muy visuales, sencillas y atractivas, para presentar la información de forma eficaz y convincente; y
  • construir un discurso persuasivo coherente con todo lo anterior.

Resultado
Hemos compartido en diferentes ocasiones -artículos de prensa, entrevistas, presentaciones y reuniones con clientes- los datos de nuestras encuestas a clientes finales y nuestra experiencia ayudándoles a evaluar y seleccionar proveedores. Los resultados de las encuestas nos dicen que la diferencia entre el que gana y el tercer o cuarto licitador no es superior a 4 a 6 puntos sobre 100.
Como se puede ver en la valoración realizada por el organismo público, este es uno de esos casos en que se cumplen las estadísticas.
Lo que mostramos a continuación es la valoración realizada por el organismo público, que hemos copiado directamente del acta de resolución de la contratación.

Conclusión
Este es -en nuestra opinión- uno de esos casos donde el resultado, dada la calidad de las ofertas, la profesionalidad, la experiencia y el bagaje técnico de los licitadores, es tan ajustado que si en lugar de tratarse de una licitación se hubiese tratado de una carrera de 100 metros libres, habría sido necesario recurrir a la “foto-finish” para identificar al ganador.
Y desde luego, el caso viene a confirmar varias cosas:

• no te presentes a un concurso si no te has reunido con el cliente antes de su publicación;
• cada vez es más difícil estar entre los mejores;
• entre los mejores, el que mejor se examina tiene más posibilidades de ganar;
• se puede ganar sin ser el más barato; y
• cada vez más se gana por los detalles.

Nota.- Para más información sobre este caso info@advancedpm.es

Taller Shipley “Winning Sales Proposals” el 20 y 21.10.15

Winning Sales Proposals es el taller de propuestas más prestigioso y con más alumnos entrenados en todo el mundo, ahora en Español.
Los próximos 20 y 21 de octubre impartiremos el taller de Shipley Winning Sales Proposals.
Shipley ayudó a sus clientes en 2014  a preparar 250 propuestas con una tasa de propuestas ganadas del 83%.
Inscripción.
En nuestra web tienes los cursos planificados para los próximos meses.

Precio Ganador de una oferta, PTW (Price To Win en inglés)

es el precio óptimo al que podemos ofertar y ganar para una probabilidad de ganar concreta
 
¿Cómo implementar un proceso de Precio Ganador?
¿Quién necesita un proceso de “Precio Ganador”?
Algunas industrias solicitan repetidamente los mismos productos y servicios, y por tanto, los proveedores hacen ofertas repetibles. Las estrategias de precio de los competidores pueden observarse analizando los datos históricos. Suele haber pocos cambios en la cuota de mercado. Estas industrias podrían sobrevivir sin usar procesos de Precio Ganador. Sin embargo, los proveedores de otras industrias como las de Defensa, Informática, Telecomunicaciones, Ingeniería, Obras Públicas y Transportes calculan los precios de sus ofertas de forma casi única cada vez. Generalmente cada oferta es distinta de las anteriores y de las siguientes. En estos casos, la información sobre los precios históricos siempre es limitada. El método que vamos a mostrar es relevante para licitaciones en las que el precio suele ser distinto del clásico coste más margen.


Los propios costes no son estáticos y con frecuencia lo que llamamos “el coste” es en realidad sólo una estimación con un margen de error. Incluso un “coste histórico” es en realidad sólo un precio que se pagó en el pasado. En otras palabras, el coste de distintas personas genera distintos precios.

Cuando pensamos en los precios de las cosas, intuitivamente entendemos que los precios fluctúan con las fuerzas de la oferta y la demanda. Esta es la mejor manera de pensar en los costes. Por otra parte, una oferta “llave en mano” o de precio cerrado es la promesa de entregar un conjunto de requisitos de referencia solicitados. Esa referencia en sí misma no es estática. Parte del proceso de Precio Ganador es valorar cuánto dinero sería necesario si hubiese cambios en los requisitos. Estos se negocian en un momento en que el proveedor está más apalancado que el cliente. Veamos a continuación algunos ejemplos:

• Adjudicación del contrato para Edificios del Parlamento Escocés.-contrato inicial: 265 M€; contrato final: 563 M€
• Adjudicación del contrato para el Portaviones QE2.- contrato inicial: 4.964 M€; contrato final: 8.432 M€
• Adjudicación del contrato del Túnel del Canal de la Mancha.- contrato inicial: 4.500 M€; contrato final 15.000 M€

Los contratos inferiores a 100.000 € no tienden a dispararse tanto. Pero los clientes tienden a pedir modificaciones y redimensionar las cantidades y características de los requisitos. Una vez que un proveedor recibe la adjudicación del contrato inicial, se convierten en el incumbente. Un hecho frecuente, en todos los sectores, es que los incumbentes normalmente ganan los siguientes concursos y licitaciones de ampliación-cambios relacionados con el contrato inicial. Una encuesta realizada entre clientes mostró que el 59,8% de los contratos de ampliación fueron ganados por el incumbente. Para algunos lectores, este porcentaje puede sonar incluso bajo.

Definimos “Precio Ganador” PWIN o PTW como el precio óptimo al que podemos ofertar y ganar para una probabilidad de ganar concreta . Hay un montón de factores que intervienen en un Precio. Sin embargo, se pueden resumir como “comprender la voluntad y capacidad de tu cliente de pagar más que el precio de la oferta más baja” y “entender los business case que hacen tus competidores para ofertar”. En este proceso, asignamos valores tangibles a esos factores y los medimos. Como esto puede llegar a ser muy complejo, utilizamos solo un conjunto reducido-viable de las posibles decisiones de clientes y competidores. Por lo general, esto se traduce en que el escenario de la licitación presenta solo algunas opciones viables de los licitadores. Calculando las opciones viables, podemos posicionar nuestra oferta en un “punto dulce” relativo, por eso los clientes nos elijen y nos pagan.

Capacidades necesarias para calcular un Precio Ganador (en la próxima entrega)

Workshop "Planificar las Cuentas Clave" 14.oct.15

Workshop "Planificar las Cuentas Clave" 14.oct.15
Haz el plan de cuenta (qué vender, cuándo, cómo, aliados, enemigos, competidores) de tus clientes. Mantener un cliente es 10 veces más barato que conseguir uno nuevo.
El día 14 de octubre realizaremos el taller Key Account Planning en el que aprenderás las claves y practicaras las técnicas para hacer un “Plan de Cuenta” eficiente.
En ventas, conseguir un cliente nuevo cuesta 10 veces más que mantener uno antiguo, debemos ser capaces de crecer en los clientes donde ya estamos. Esto significa:
• aprovechar al máximo las oportunidades que hay en nuestros clientes;
• elegir bien aquellas en las que vamos a invertir;
• vender más en las áreas de negocio donde ya estamos;
• y empezar a vender en otras áreas donde aún no estamos.
Necesitamos planes de cuentas precisos que nos ayuden a elegir bien en que clientes y oportunidades invertimos, y que pasos hay que dar para conseguir vender.
Al final del taller te llevarás un plan de cuenta -de uno de tus clientes clave- perfectamente cumplimentado para empezar a ejecutarlo al día siguiente.
Inscripción.
En nuestra web tienes los cursos planificados para los próximos meses.
Shipley ha mejorado su tasa de éxito del 82% al 83% en propuestas ganadas en 2014.

Presentamos para convencer y solo el 7% de tu mensaje es verbal

Tus presentaciones y diapositivas deben comunicar lo que quieres que tu audiencia haga o piense.
El 55% de lo que entendemos es visual, y solo el 7% de la comunicación es verbal, según las investigaciones realizadas por el Dr. Albert Meharabian de UCLA.
Si comunicamos para convencer deberíamos saber lo que dicen nuestras diapositivas, y lo que es más importante, deberíamos diseñarlas para que digan lo que queremos que digan.
Los días 6 y 7 de octubre de 2015 impartiremos el taller Crear Presentaciones Eficaces.
En 2014 ayudamos a nuestros clientes en 250 propuestas, ganando el 83% de ellas.
Inscripción.
En nuestra web tienes los talleres planificados para los próximos meses.

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Shipley Business Development Lifecycle
El modelo de referencia de Desarrollo de Negocio de Shipley (Business Development Lifecycle™) recoge las etapas y actividades necesarias para disponer de un enfoque ganador profesional y probado. Nuestros clientes lo usan como base para crear sus propios métodos de desarrollo de negocio.

Mejores Ofertas y Propuestas con APM y Shipley

Lo más relevante de APM y Shipley para los próximos meses
• Last Winner.- Mejora tu propuesta antes de entregarla. Revisamos tus propuestas una vez acabadas, pero antes de que las entregues al cliente y te proponemos mejoras. En menos de 48 horas. Lee el artículo y conoce todas las revisiones que puedes hacer a una propuesta
• Price to Win.- Es un servicio para definir “el precio optimo al que tu organización puede ofertar y ganar, para una probabilidad de ganar dada”
• Comunicación y presencia ante los medios.- El prestigioso periodista Juanma Romero se encarga de la línea de servicios y entrenamiento en comunicación y presencia ante los medios de APM-Shipley
• Curso universitario de “Redacción y Gestión de Propuestas de Negocios”.- Organizado por la Universidad Complutense de Madrid y APM. Un enfoque que aplica el concepto de paneles CANVAS para una visión holística y fresca de la creación de ofertas y propuestas. Inicio en octubre de 2015
• Máster de “Gestión de Procesos de Outsourcing”.- Organizado por la Universidad Carlos III de Madrid y la EOA. APM y Shipley se responsabilizan de las asignaturas relacionadas con ventas, desarrollo de negocio y gestión de oportunidades y propuestas
• “Informes Persuasivos”.- APM imparte el taller en Madrid los días 14 y 15 de septiembre
• “Resúmenes Ejecutivos”.- Shipley imparte el taller en Madrid el día 29 de septiembre
• Convocatoria de talleres de APM y Shipley para el segundo semestre de 2015
• Catálogo de Sesiones LEAN Proposals.- Unidades de entrenamiento In-company de 1 a 4 horas de duración. Cada sesión LEAN se centra en un tema que interesa a nuestro cliente y muestra los enfoques y ejemplos de las Guías Shipley (Proposal Guide™, Capture Guide™, Business Development Lifecycle Guide™).

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Shipley Business Development Lifecycle
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Mejorar la propuesta antes de entregarla

Mi primera “revisión de mejora de propuesta”
He oído en algún sitio que siempre recordamos la primera vez. Han pasado más de 20 años y recuerdo como si fuese ayer cuando me encargaron redactar mi primera propuesta. Fue después de una visita a un cliente en la que nos pidieron una oferta para hacer un diagnóstico de la situación de un departamento de informática.
A la salida de la reunión, el socio para el que yo trabajaba en una consultora me dijo “Prepara la propuesta”. No voy a entrar ahora en los detalles de cómo conseguí finalmente poner 20 o 30 páginas de propuesta encima de su mesa una semana más tarde. Lo que voy a contar es lo que ocurrió durante los días siguientes, lo que ahora llamamos “Revisión y optimización de la propuesta”.
Un par de días después de enviarle la propuesta para su revisión me la encontré devuelta encima de mi mesa con las notas de la revisión que había hecho el socio, o lo que yo denomino una “Revisión Estándar Edding 1200”, que se parece más a una escena sangrienta de las películas de Tarantino, que a la revisión de una propuesta de consultoría.
Para los que no lo sepan, los Edding 1200 son unos rotuladores de trazo grueso que vienen muy bien para subrayar, hacer llamadas de atención, y resaltar textos, pero no para dejar mensajes de cierta enjundia -más de 5 palabras- ya que su trazo es tan grueso que acaba por ocupar todo el espacio en blanco disponible en una hoja de papel A4 previamente impresa.
“Revisión Estándar Edding 1200” son esas revisiones que hacía mi jefe en la soledad de su despacho, a última hora de la jornada laboral, y a toda prisa, tratando de corregir los errores de inexpertos como yo y darnos ideas “ganadoras” para mejorar la siguiente versión de la propuesta. Eran del tipo:
• Texto tachado con una raya hecha con el Edding 1200 rojo, que traducido a lenguaje de consultor de una “big 8” de la época significa “quita lo tachado”
• Signos de interrogación de distintos tamaños escritos, como no, con el Edding 1200 rojo, que significan “¿Esto qué quiere decir?”. Aquí, el tamaño si importa, por tanto, el tamaño de la interrogación también tenía diferentes significados “No entiendo”, “No entiendo nada”, “¡Esto no hay quien lo entienda!”, y si son desmesuradamente grandes significan “te vas a enterar cuando hablemos”
• Palabras tachadas con un aspa, ni que decir tiene que con el mismo Edding 1200 rojo, que significan diferentes cosas según cada caso, por ejemplo: un error ortográfico, “no me gusta esa palabra, cámbiala”, y otros significados, que yo, como buen consultor y “experto en propuestas” debería ser capaz de adivinar
• Párrafos enteros tachados de lado a lado con un aspa, que significan lo mismo que el apartado anterior, pero aplicado al párrafo
• Y frases y palabras cortas “clarificantes” que parecían estar escritas en clave para que no se enterase la competencia, y ser más propias de un tahúr de naipes que de un socio de consultora. Eran del tipo “más”, “menos”, “quitar”, “ampliar”, “aquí no”, “cambiar”, …
Así, después de varias revisiones y alguna reunión corta de “reorientación estratégica de la propuesta” en la que mi jefe me daba las “claves para ganar” y el “precio ganador”, que según yo entendía eran “secretos de compañía”, porque ante mis preguntas, de novato, del tipo “¿Por qué?” las respuestas siempre eran las mismas “porque si”, conseguí tener la versión enésima de la propuesta de vuelta en mi mesa sin mancillar por el Edding 1200 rojo, con un post-it que decía escuetamente “imprimir, y enviar”.
REVISAR PROPUESTAS PARA MEJORAR Y GANAR MÁS CONTRATOS
Afortunadamente, las cosas han cambiado, y las revisiones hechas correctamente son la forma más eficiente de mejorar una propuesta. Vamos a ver en los próximos párrafos algunas ideas y recomendaciones sobre revisiones de propuestas hechas de forma profesional.
Cada revisión tiene tres etapas: preparación, revisión, e implementación, cada una de ellas con objetivos claramente diferenciados.
Las relaciones
Hay una serie de relaciones que debemos tener en cuenta entre los hitos de las etapas de la compra, los hitos de las etapas de la venta, los hitos de las etapas de la gestión de la oportunidad, y los hitos de realización de la propuesta, para hacer cada revisión de la propuesta en el momento adecuado.
Revisión Azul
Su principal función es revisar el plan de gestión de la oportunidad (capture plan) y validar la estrategia ganadora, haciendo foco en las acciones que vamos a realizar para posicionarnos como la oferta preferida por el cliente.
Revisión Negra
Se denomina de esta forma en referencia a las “Revisiones de sombrero negro” de “Seis sombreros para pensar” de Edward de Bono.
El objetivo es anticipar el comportamiento de los competidores en lo que tiene que ver con sus estrategias, y soluciones, para poner de relieve las fortalezas y debilidades comparativas de nuestra estrategia.
Revisión Rosa
Es una revisión de la organización de los contenidos de la oferta y los planes de redacción. Se lleva a cabo antes de empezar a escribir los borradores de los contenidos de la propuesta. Su propósito es asegurarse de que todo aquello que debemos escribir se va a escribir, está asignado a la persona más adecuada, y hay un plan de entregas perfectamente sincronizado.
Revisión Roja
Su propósito es evaluar el grado de foco que se pone en el cliente, la cobertura de sus requisitos, deseos y necesidades, y asegurar que la estrategia y solución propuestas se comunican de forma clara.
Revisión Oro
Su propósito es asegurar que la propuesta cumple con las normas y políticas internas –de tu compañía- en relación a riesgos, alineamiento con la estrategia del negocio y rentabilidad.
Revisión de lecciones aprendidas, también denominada forense o post-mortem
Es una evaluación completa y detallada de la propuesta como documento y del proceso seguido para crearla. Se realiza después de entregar la propuesta al cliente. Su propósito es mejorar los procesos, estrategias, métodos, habilidades profesionales y el conocimiento empresarial. Se puede hacer internamente y/o entrevistando al cliente una vez ganado o perdido el contrato.
Revisión pre-mortem
Es -junto con las revisiones forenses- la revisión más completa que se puede hacer a una propuesta. Y desde luego la más provechosa, ya que su objetivo es mejorar la propuesta una vez acabada, pero antes de entregarla al cliente, lo que aumenta las probabilidades de ganar. El método es el siguiente:
• Equipo pre-mortem.- el equipo que confeccionó la propuesta, o sus representantes más significativos, junto con un equipo de expertos ajenos a la propuesta hacen una revisión detallada de los pliegos de condiciones y de la propia propuesta.
• Revisión de las 7 áreas que más importan a los clientes
Se somete a la propuesta a un cuestionario de preguntas agrupadas en los siguientes 7 capítulos:
o Cumplimiento.- ¿Se han abordado todos los requisitos especificados en la RFP y se han seguido todas las instrucciones?
o Sensibilidad.- ¿Recoge la propuesta de forma clara y directa todas las necesidades y deseos del cliente?
o Estrategia.- ¿Es obvio que la nuestra debe ser la propuesta elegida por el cliente?
o Enfoque Competitivo.- ¿Es obvio porque nuestra propuesta es mejor que las propuestas de los competidores?
o Calidad y Legibilidad de la Escritura.- ¿Está la propuesta escrita con foco en cliente, bien organizada, clara, y correctamente?
o Visualización.- ¿Los efectos visuales comunican claramente los principales puntos que queremos vender?
o Diseño del documento y las páginas.- ¿La propuesta da la imagen de ser profesional y fácil de evaluar?
• Benchmarking de la propuesta.- Las respuestas del cuestionario se incorporan -garantizando el anonimato- a una base de datos (BD) de conocimiento de propuestas donde se comparan con:
o Más de 1000 respuestas a cuestionarios de evaluaciones anteriores.
o Clústers específicos en los que se comparan las respuestas al cuestionario con otras de la BD que pertenezcan al mismo sector del cliente y al mismo el sector del proveedor. Por ejemplo, comparar el cuestionario de respuestas de una propuesta preparada por un outsourcer de TI para un cliente del sector financiero solamente contra otros cuestionarios de la BD de outsourcers de TI para clientes del sector financiero
o Las mejores prácticas del mercado, que se actualizan periódicamente contemplando nuevos enfoques, técnicas y tendencias
En unas 24 a 48 horas se dispone de un informe personalizado que contempla:
o Diagrama de Kiviat (araña) organizado entorno a los 7 grupos de preguntas del cuestionario, con visualización comparativa valorada de:
 Mejores prácticas
 Media del sector o BD de referencia
 La propuesta del cliente
o Para cada uno de los ítems del cuestionario:
 Evaluación de la respuesta, y su explicación
 Cómo afectará al pensamiento del cliente
 Recomendación de mejora a introducir en la propuesta
 Ejemplo o ilustración de la mejora recomendada
Con este conocimiento disponible es sencillo, y rápido, conseguir la mejor versión de la propuesta antes de entregarla al cliente.
Conclusión
Disponer de métodos y técnicas probadas, procesos profesionales y una base de datos de conocimiento de propuestas nos ayudarán a hacer mejores propuestas cada día, y a convertir una propuesta segundona en ganadora en menos de una semana.

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Nota 1.- Es recomendable que cada tipo de revisión disponga de un equipo de profesionales de revisión específico, con perfiles especializados para cada tarea. Cada revisión debería estar soportada por procesos y cuestionarios que faciliten la realización del trabajo, de forma ágil, homogénea, sistemática y precisa, y facilitar su tabulación para incorporarla en el sistema de Gestión del Conocimiento de propuestas de tu compañía.
Nota 2.- Lo que he expuesto es un enfoque completo para propuestas de envergadura y complejidad media-alta. Cada organización deberá adaptar las ideas a sus propios procesos y formas de hacer, y al tamaño de la propuesta que deba realizar en cada momento.

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Shipley Business Development Lifecycle
El modelo de referencia de Desarrollo de Negocio de Shipley (Business Development Lifecycle™) recoge las etapas y actividades necesarias para disponer de un enfoque ganador profesional y probado. Nuestros clientes lo usan como base para crear sus propios métodos de desarrollo de negocio.