Secretos de compradores - Portadas

Secretos de compradores - Portadas

Lo que quieren ver

Nombre y logotipo del cliente, siempre con la autorización adecuada para usar el logotipo original.

Un título activo que refuerce tu propuesta de valor o tema principal. No usar los clásicos "Propuesta / Respuesta a / para".

El nombre del proveedor debe estar claro, pero no exagerado.

Fotos e imágenes adecuadas.

Mínima información administrativa, pero siempre la requerida.

Diseños creativos y originales que generen interés; se reconoce el esfuerzo.

Secretos de compradores - Visión de la solución

Secretos de compradores - Visión de la solución

Lo que quieren ver

Es el "Resumen Ejecutivo" de las secciones técnicas largas.

Ayuda a los evaluadores menos técnicos-expertos a entender la solución.

Utiliza gráficos potentes para mostrar la solución con más claridad.

De 2-3 páginas de longitud.

Proporciona un resumen claro de los beneficios de la solución, así como de las características clave.

Enfatiza los discriminadores.

Secretos de compradores - Resumen Ejecutivo

Secretos de compradores – Resumen ejecutivo

Lo que quieren ver
Puntos clave de la solución, entregables y diferenciadores
Foco en el cliente, no en el proveedor
Tamaño de 2 páginas aproximadamente.

Lo que no quieren ver
Secuencia confusa de introducción, antecedentes y requerimientos
Un resumen de todo lo que aparece en la propuesta.

Secretos de evaluadores y compradores

Secretos de Evaluadores y Compradores

Introducción
Empezamos hoy un apartado nuevo que es la otra cara de la moneda de las ventas. Como ya habéis supuesto, me refiero a cómo piensan y actúan los compradores y evaluadores de ofertas y propuestas comerciales.

No hay muchos estudios sobre el comportamiento de evaluadores y compradores y los que hay no son muy completos, o al menos no tan completos como nos gustaría que fueran a los que escribimos ofertas.

Hoy me ha llegado uno de ellos que quiero compartir con vosotros.

Entorno de evaluación
Una docena de responsables de compras y evaluadores de ofertas.

Revisaron, evaluaron y puntuaron tres propuestas.

Las ofertas eran ciegas, sin referencia de las compañías que las redactaron.

Principales conclusiones
A continuación enumero los temas que más les preocupaban e interesaban:

1. Portada de la oferta
2. Resumen Ejecutivo
3. Planteamiento de la solución
4. Referencias y casos de estudio
5. Estilo de la escritura
6. Material prefabricado
7. Gráficos
8. Apéndices y Anexos
9. Copias en papel y electrónicas

Conclusión
Algunos de los temas que aparecen en esa lista no pensábamos que pudieran ser tan importantes para los que compran, como por ejemplo la portada, los apéndices y anexos, o las copias en papel y electrónicas.

Del resto de componentes de la lista sabemos de su importancia y el valor que tienen para los evaluadores.

Próximos pasos
En los próximos días escribiré sobre algunos de los temas anteriores y las opiniones que suscitan entre evaluadores y compradores.

Crear gráficos eficaces II

Crear gráficos eficaces II

Criterios que debe cumplir un gráfico para ser entendido

• El mensaje gráfico debe ser entendido en un tiempo muy corto o el lector se lo saltará.
• El mensaje gráfico debe ser claro, sin tener que leer el título o el título de acción.
• El mensaje general del gráfico debe ser claro para el lector no técnico.

El lector no técnico es un buen punto de referencia para evaluar de la claridad de los gráficos. Casi todos los comités de evaluación de propuestas tienen miembros que no son técnicos. La propuesta debe "vender" a estos evaluadores no técnicos para poder ser considerada ganadora, y un gráfico que está claro para ti puede ser un lío para un lector no técnico.

Los gráficos fáciles de comprender son simples y lógicos. Por ejemplo, un gráfico muy complejo y detallado puede dividirse en varios gráficos menos complejos. Otra forma de simplificar los gráficos es presentar un resumen (diagrama de bloques, etc.) inmediatamente antes o dentro de otro de más grado de detalle.

La lógica es el otro factor clave para garantizar que un gráfico es comprensible. Un gráfico que es lógico en su enfoque es simplemente más fácil de entender que uno que no lo es. Por ejemplo, un diagrama de flujo sin un principio y final claro pierde al lector. (Para los diagramas de flujo, la numeración de los pasos ayuda a los lectores a seguir el proceso.) El tipo específico de gráfico utilizado también es importante para garantizar un mensaje más efectivo. Por ejemplo, un cuadro que ilustra una comparación de números comunica mejor que discutir estos números en un párrafo de texto. Sin embargo en comparaciones de números que aportan un beneficio para el cliente, un gráfico de barras que representa a estas cifras ilustra mejor las diferencias de números.

Por último, mientras que un buen gráfico debe ser capaz de estar solo, un título fuerte o título de acción aseguran que el propósito del gráfico esté claro para todos.

Hacer una declaración de necesidad

Dos criterios que ayudan a decidir si un gráfico es necesario:

• ¿Dice el gráfico algo que sea importante para el cliente o único para ti? Por ejemplo, para juzgar la importancia para el cliente, revisé si su mensaje responde a algún requisito específico de la RFP.
• Compruebe si su gráfico ilustra un tema importante o proporciona características y los consiguientes beneficios de tu enfoque.
  

Crear gráficos eficaces I

Crear gráficos eficaces I

Introducción
Los gráficos ocupan cada vez más parte del documento de una oferta, entre el 30% y el 60% del contenido total suelen ser gráficos y visuales.

La utilización de gráficos en las presentaciones de negocios y en las ofertas es clave para conseguir tres objetivos: captar la atención, clarificar el mensaje y reducir el tamaño del documento.

Un gráfico cumple sus objetivos cuando
1. Es legible
2. Es entendible
3. Genera una necesidad

Capturar la atención del lector
Cuatro elementos capturan la atención del lector:

• El texto de introducción: Para los primeros que leen la oferta, el texto de introducción es el primer lugar para influir en la legibilidad de un gráfico. Un texto de introducción potente, uno que establece un beneficio necesario, puede hacer que mirar el gráfico sea irresistible
• Posición en la página: Trata de que el lector no tenga que dar la vuelta a una página para leer el gráfico, y que no tenga que ir en su busca a lo largo de todo la propuesta
• Apariencia / Complejidad: un dibujo simple, casi siempre llama la atención mientras que un complejo, suele hacer que el lector lo evite y se lo salte
• Uso del color: Para todos los tipos de lectores, el uso del color puede hacer cuatro cosas: atraer, enfatizar, aclarar o decorar.

Graficos para propuestas - Checklist

Cuestionario para gráficos de propuestas

Introducción
Mientras que el arte, como la belleza, está en el ojo del que mira, hay algunas pautas sencillas para juzgar si tu trabajo de diseño de gráficos ayudará a fortalecer o debilitar tu propuesta.

Puedes utilizar el siguiente cuestionario para:

1. ayudar a escritores de propuestas a preparar gráficos;
2. ayudar a gerentes, jefes de equipo y directores a evaluar los gráficos elaborados por sus equipos, y
3. cualificar la eficacia de los gráficos de las propuestas durante las revisiones de los Equipos Azul, Negro, Rosa, Rojo, Oro, Forense, u otros que utilice tu metodología de gestión de Propuestas.

Evalúa cada gráfico contra los siguientes diez criterios de control utilizando el sistema de puntuación numérica se describe más abajo.

Cuánto más alta sea la puntuación, más probable es que tu gráfico te ayude en tu propuesta.

Cuestionario

1. El gráfico captura la atención del lector en menos de 10 segundos
2. El mensaje general del gráfico se entiende en menos de 30 segundos
3. El mensaje gráfico es claro sin leer el título o su descripción
4. El mensaje general del gráfico es claro para un lector no técnico
5. La presentación del gráfico es lógica. Por ejemplo, un diagrama de flujo tiene claro un punto de inicio y un punto de fin
6. El tipo de gráfico y su diseño son la mejor forma de transmitir y vender el mensaje deseado
7. El mensaje transmitido por el gráfico es el que el evaluador quiere ver o necesita conocer
8. El gráfico complementa y suplementa el texto con redundancia mínima y enriquece la historia
9. El título coincide con el gráfico y resume el gráfico y proporciona un beneficio
10. El gráfico responde a los requisitos de la RFP o vende temas, características y beneficios.

Criterios de puntuación

• 0 a 3 no se puede utilizar; tíralo y comenzar de nuevo;
• 4 a 5 no se puede utilizar; requiere una revisión profunda;
• 6 a 7 utilidad marginal; mejorarlo;
• 8 a 9 utilizable;
• 10 muy útil.

APM en Instituto de Empresa - IE Business School - Competir con los mejores

APM en IE -Instituto de Empresa Business School
Propuestas Ganadoras - Competir con los mejores y ganar

Ponencia realizada en el Instituto de Empresa - IE Business School el 8 de octubre de 2.009 a la Asociación de Antiguos Alumnos.

Si quieres ver esta presentación ampliada, tienes una copia disponible en http://www.slideshare.net, haciendo una búsqueda por "APM en IE".

Ganar al incumbente

Ganar al incumbente

Introducción
Dicen diferentes estudios -Lockeed Martin y Myers entre otros- que del 50% al 90% de los contratos no los gana el incumbente. Podemos deducir entonces que ser el incumbente es el mayor obstáculo para ganar.

Definición de incumbente
La palabra Incumbente no está en el diccionario de la Real Academia Española -de la Lengua- pero la mayoría la hemos oído y quizás la hemos utilizado. Si aparecen, sin embargo, incumbencia e incumbir:

• incumbencia. (De incumbir). 1. f. Obligación y cargo de hacer algo.
• incumbir. (Del lat. incumbĕre). 1. intr. Dicho de una cosa: Estar a cargo de alguien.

Aquí trataremos de incumbente al que está ejecutando un contrato.

¿Por qué ganan los otros?
Porque el incumbente:

• sabe demasiado, y se protege para no cometer errores;
• sabe demasiado, y se relaja porque cree jugar con ventaja;
• no es creativo, porque está sesgado por la experiencia del día a día;
• no puede montar un equipo ganador, debe usar a la gente del proyecto, que en algunos casos no tendrá tiempo y en otros estará quemada.

El incumbente interpreta mal las fuerzas del cliente
El cliente trata de abrir la competencia para maximizar los beneficios de sus gastos e inversiones. El incumbente lo interpreta como una forma de comprar más barato, y trata de frustrar el proceso competitivo.

Las compras grandes tienen fases preliminares diseñadas para ver el nivel de los competidores. El incumbente piensa que no tiene nada que demostrar, y los nuevos colaboran para ganar puntos y credibilidad.

Las propuestas de los incumbentes fallan
Los errores más típicos son:

• timidez, o falta de imaginación para proponer cosas nuevas;
• estrategia de venta sesgada por criterios de coste, sanear margen;
• equipo de propuesta débil;
• ahorrar en costes de propuesta utilizando “la experiencia en curso”;
• poca y mala integración de los componentes de la propuesta;
• los fantasmas del contrato en curso condicionan, soluciones y precio.

Conclusión
Los incumbentes pierden porque juegan a la defensiva. Los nuevos triunfan porque para ganar solo les vale atacar.

Antes y despues de redactar la propuesta

Las etapas anteriores y posteriores a redactar una oferta

Introducción
La mayoría de los estudios dicen que entorno al 70% de los contratos se ganan antes de la fase de propuesta. Cuando decimos “se ganan antes” no significa que se anule el concurso y todo el proceso de recepción, evaluación de ofertas, y adjudicación del contrato, y se contrate a dedo con uno de los oferentes, significa que en el 70% de las ocasiones el cliente tiene -consciente o inconscientemente- claro a quién va a adjudicar el contrato. Y el resto del proceso se verá mediatizado por esa idea.

También sabemos que conseguir que te pidan una oferta es la conclusión de una serie de etapas que deben estar perfectamente organizadas, estudiadas y sincronizadas para no malgastar los recursos comerciales y aprovechar las oportunidades del mercado.

Pero ¿cuáles son esas etapas? Es lo que vamos a ver en este documento. Vamos a repasar las principales etapas que tienen lugar antes de redactar la oferta y algunas otras que suceden después, vamos a posicionar donde ocurre la redacción de ofertas, y vamos a dar algunas ideas generales de para que se utilizan cada una de esas etapas.

Los orígenes
En líneas generales, una compañía hace tres cosas:

• Estrategia.- Es pensar, decidir y escribir lo que quiere hacer con su futuro respecto a productos, servicios y clientes, y cuánto piensa ganar con ello. Es clarificar qué voy a vender, a quién se lo voy a vender, cómo lo fabricaré y qué beneficio quiero conseguir.
• Vender.- Es la aproximación a los clientes a los que quieres vender para enseñarles lo que puedes hacer por ellos con tus servicios y productos, y conseguir que te compren.
• Producir.- Es fabricar el producto o servicio que has vendido -en ocasiones primero se produce y luego se vende, como es el caso de los automóviles, prendas de confección y electrodomésticos entre otros- y entregárselo al cliente para que pueda disfrutarlo.
  
  

Los componentes de Vender
Ese “Vender” que acompaña a la estrategia y a la fabricación, como parte los procesos principales del negocio, se compone a su vez de otro conjunto de procesos que son en la mayoría de los casos necesarios para que un cliente nos firme un contrato.

Hay diferentes enfoques y matices sobre lo que debe formar parte de “Vender”, aquí utilizaremos uno bastante común en venta de servicios profesionales. Sus principales componentes son:

• Marketing.- Es una práctica controvertida, no por lo que hace sino por el lugar en el proceso de negocio donde lo ubican los expertos. Unos lo incluyen como parte de la estrategia, mientras que otros lo ven como la primera etapa de la venta. Lo cierto es que hay partes del marketing que están mejor ubicadas junto a la estrategia, como por ejemplo todo lo que tiene que ver con las características del servicio, costes, publicidad y comunicación, y segmentación de mercados. Mientras que hay otras partes que -según los sectores y empresas- están mejor ubicadas en la etapa de ventas, como son fijación de precios, o promoción.
  
• Segmentar de mercados.-En este caso no vamos a ubicar a la segmentación de mercados como parte de “Vender” pero si vamos a describir lo que debemos esperar de esta etapa.
  
  Son las actividades de evaluación del mercado e identificación de segmentos del mercado a los que quieres vender. Para cada uno de esos segmentos deberá existir un plan de acción específico que contemple a la vez las características del segmento y lo que yo quiero vender en él a medio y largo plazo.
  
• Posicionar.- Es la parte del marketing más cercana a la venta, trata de facilitar la labor de creación de relaciones con los clientes sobre las que construir las ventas futuras.
  
  Su trabajo es conseguir que tus futuros clientes te reconozcan, reconozcan la imagen de compañía y los productos que quieres venderles, y mostrarles tus capacidades para empezar a construir una relación de negocio.
  
• Planificar cuentas.- Lo hacemos en nuestros clientes principales, o en prospecto estratégicos que queremos que pasen a formar parte de nuestros clientes principales.
  
  Tratamos -en muchas ocasiones trabajando junto con el cliente- de identificar cuáles son los principales negocios y proyectos del cliente para el año próximo, y después estudiamos la posibilidad de colaborar en ellos.
  
  Una vez identificados creamos un plan de acción -presentaciones, demostraciones, reuniones, proyectos pilotos, charlas, etc.- para asegurarnos de que esas oportunidades las ganaremos nosotros.
  
• Promocionar los servicios y productos.- Es la ejecución del plan que nos hemos marcado en la etapa anterior, el análisis posterior de cada acción realizada, y la aplicación de los ajustes necesarios para llegar en su momento a cerrar la venta y conseguir los contratos.
  
  Es en esa promoción preliminar -presentaciones, reuniones, demostraciones, documentos entregados, etc.- donde empezamos a demostrar las características de nuestros productos o servicios, y a identificar, definir y modelar las necesidades del cliente.
  
• Gestionar oportunidades.- Consideramos una oportunidad aquella necesidad en la que el cliente ya ha puesto foco y recursos. Se nota porque suele haber un responsable del proyecto, una dotación de fondos, estudios previos de situación lanzados o a punto de lanzarse, y seguramente un plan de fechas para reuniones con proveedores, solicitud y evaluación de propuestas, y asignación del contrato.
  
  Antes de esta etapa ya se puede haber influido en la compra, ayudando a definir:
  o el proyecto;
  o las características del servicio;
  o las tecnologías a utilizar; o
  o las herramientas a emplear, entre otros.
  
  Ahora toca dar forma definitiva a las necesidades, conociendo todos sus detalles. Debemos asegurarnos de conocer a todos los participantes del proceso tanto por parte del cliente como por parte de los competidores.
  
  Y finalmente debemos analizar las ventajas, riesgos e inconvenientes de ofertar, y en el caso de decidir ofertar, hacer el mismo ejercicio para el supuesto de ganar.
  
  La oportunidad que tú estás manejando no es la única que está manejando tu empresa en este momento, los recursos de preventa son limitados y caros, por eso hay que elegir cuidadosamente aquellas oportunidades en las que queremos invertir recursos, porque queremos y podemos ganar el contrato, y retirarse de las otras.
  
  Si decidimos concursar debemos seguir con el trabajo de atar las características de nuestros servicios a las necesidades del cliente y demostrarle que nadie podrá darle más y mejor de lo que necesita que nosotros.
  
  Y debemos empezar a trabajar fuertemente para conocer a los decisores del cliente, porque habrá que “hacer la oferta para ellos”, y este es el momento de empezar a conocer lo que quieren, como lo quieren y empezar a influir en su decisión futura.
  
  Y debemos empezar a trabajar fuertemente con los competidores para confirmar su oferta y poder ir actuando contra sus puntos débiles.
  
  Por eso, cuando llegues a la fase de oferta y hayas hecho bien esta etapa, solo tendrás que poner en negro sobre blanco lo que ya hayas enseñado, demostrado y sobre todo pactado con el cliente.
  
• Gestionar la propuesta.- Es de lo que escribo en este blog así que no me voy a extender demasiado, simplemente enunciaré los principales subprocesos de esta etapa:
  o acabar de capturar la última información del cliente necesaria para cubrir nuestras necesidades para redactar la propuesta;
  o crear un plan de trabajo para hacer la propuesta, para asegurarnos que hacemos un trabajo eficiente en cuanto a utilización de recursos, plazos, medios y costes, que den como resultado una oferta; ganadora.
  o crear la oferta;
  o entregar la oferta;
  o defender la oferta; y
  o negociar las condiciones de contratación.

Después de vender
Solo hay dos posibilidades, o has ganado y debes hacer una etapa de transición del conocimiento adquirido al equipo que va a ejecutar el contrato que has vendido, o has perdido y te toca ir en busca de la próxima oportunidad.

En cualquiera de los dos casos, ganes o pierdas, y después de dejar pasar un tiempo prudencial para que todos los participantes puedan ver las cosas con la distancia y perspectiva necesarias, deberás realizar un análisis forense.

• Transición.- Si lo has hecho bien -y tenido un poco de suerte- te habrán adjudicado el contrato y te tocará iniciar un proceso de transición para traspasar el conocimiento adquirido, así como las condiciones, detalles y matices del contrato al equipo de desarrollo, integración, o implantación de lo que hayas vendido.
  
• Análisis forense.- Ganes o pierdas has invertido una gran cantidad de esfuerzo, conocimiento, recursos y dinero en todo el proceso que hemos descrito más arriba, y tienes la obligación y el derecho de conocer que pasó y por qué pasó para así poder mejorar. Necesitas conocer un montón de información y detalles desde la perspectiva del cliente, como por ejemplo, qué fue lo que más le gustó y lo que menos le gustó, en definitiva su opinión de por qué ganaste o perdiste y sobre todo recoger datos para mejorar en el futuro.
  
• Análisis interno.- Parecido al análisis forense pero hecho en tu organización, con la gente que ha participado en la oferta y algún otro que no haya participado para que pueda haber una opinión independiente. El objetivo es hacer una crítica constructiva y buscar puntos de mejora para hacerlo mejor la próxima vez.

Conclusión
En este documento hemos tratado de identificar y ubicar los distintos procesos y subprocesos que se dan generalmente en la venta, hemos tratado de mostrar cómo se relacionan entre ellos, y porque el hacerlos bien puede llegar a decantar -hasta en un 70% de las ocasiones- la decisión de comprar antes de llegar a la fase de propuesta.